Wat jij kunt leren van het debacle van 220 miljoen bij de Rechtspraak

De Rechtspraak heeft de stekker getrokken uit een inmiddels 220 miljoen euro kostend project dat de juridische procedures moest digitaliseren. Het oorspronkelijke budget van 7 miljoen is ruim 30 keer (!) over de kop gegaan. Terwijl er nog maar 5 procent van het project is gerealiseerd.

De rechtspraak heeft naar eigen zeggen onderschat hoe ingewikkeld het is om haar processen te digitaliseren. Als je leest welke beginnersfouten er zijn gemaakt en hoe onrealistisch de ambities en de budgetten waren, dan vraag je je af of men wel met kennis van zaken te werk is gegaan.

Bij het lezen van de berichtgeving, het externe onderzoek en de brief van minister Dekker aan de Kamer viel ik van de ene verbazing in de andere. Dit zijn geen fouten meer te noemen, maar regelrechte stommiteiten die eenvoudig waren te voorkomen. Daarom deze 8 praktische lessen voor iedereen die succesvol aan de slag wil met digitalisering.

Les 1 van 8: Digitaliseren is geen doel op zich

Een adagium in de digitale wereld: Wie een inefficiënte organisatie digitaliseert, krijgt een kostbare inefficiënte organisatie. Dat is letterlijk de weg die men hier volgde. Dit was duidelijk een complexe digitale transformatie, maar men heeft dit heel klassiek als een IT-project beschouwt.

Bedenk dus wat het echte doel is en vertaal dat naar succesfactoren. Maak ook een duidelijke visie en laat de leiding van de organisatie die visie communiceren en uitdragen. Het gaat niet om het digitaliseren, maar om het verbeteren van de organisatie.

Les 2 van 8: Begin met het optimaliseren van de processen

Voordat je begint, moet je eerst weten welke processen je überhaupt hebt en welke relevant zijn. Vervolgens analyseer je welke processen inefficiënt of overbodig zijn en ga je aan de slag met de optimalisatie van die processen. Dan is er nog steeds geen regel code gemaakt.

Geen enkel IT-systeem kan een digitalisering succesvol uitvoeren zonder goed beeld van het proces. En dat is bij maatwerk zo mogelijk nóg sterker het geval. Let ook op les 1: goed beschreven inefficiënte processen automatiseren is ook een slecht idee.

Les 3 van 8: Maak het niet te groot

In les 1 noemde ik al de succesfactoren. Je moet het project namelijk regelmatig meten op het bereiken van die succesfactoren. Zijn we nog goed bezig of gaan we de verkeerde kant op? Dat kun je nooit doen in een groots megalomaan project. Want dan is er een hele lange tijd helemaal niets om te meten.

Megaprojecten als WALVIS en het recentere GBA-project hebben ons geleerd dat te grote projecten een te grote kans hebben om te mislukken. Ook The Standish Group is heel duidelijk in die conclusie.

Les 4 van 8: Neem risico’s serieus en bedenk tegenmaatregelen

Het is een gotspe dat men “wel tijdig de risico’s benoemde, maar geen tijd had om de tegenmaatregelen te definiëren.” Je hoeft van mij niet veel van bijvoorbeeld projectmanagement methodiek Prince2 te begrijpen of toe te passen, maar alsjeblieft wel het risicomanagement. Een risico benoemen zonder serieus aan de tegenmaatregelen te werken is een PINO-project pur sang. (PINO = Prince In Name Only).

Les 5 van 8: Stuur tussentijds bij

Een te groot project dat als IT-project wordt ingestoken en niet regelmatig op het bereiken van de succesfactoren vanuit de organisatiedoelen wordt gemeten, kan ook niet tijdig worden bijgestuurd. Dus stevent men blind op een mislukking af.

Er waren wel degelijk tussentijdse signalen, maar die werden compleet genegeerd of gebagatelliseerd. De ‘klagers’ hadden te weinig munitie om het schip te keren.

Les 6 van 8: Regel de verantwoordelijkheid

In het project bij de Rechtspraak waren volgens het externe rapport de verantwoordelijkheden niet duidelijk genoeg belegd. Dus ook als je risico’s en tegenmaatregelen benoemt en regelmatig meet of je goed bezig bent, is er vervolgens niemand verantwoordelijk en heeft niemand het mandaat om in te grijpen. Dat is een enkele reis richting mislukking.

De sturing of governance van een organisatie is essentieel voor de snelheid en wendbaarheid van je organisatie daarmee het succes van je project. Zonder dat weten professionals niet wat ze moeten doen en waar hun mandaat ligt, kunnen beslissers geen beslissingen maken op basis van betrouwbare informatie en dringen de signalen van professionals niet door naar de bovenlaag van de organisatie.

Les 7 van 8: Werk onder architectuur

Bijna elke ‘Lesson learned’ van mislukte projecten is de aanbeveling om onder architectuur te bouwen. Dus dit is ook een aanbevelingen van het externe rapport. “Binnen het programma zijn voor deze verschillende vormen van architectuur onvoldoende kaders opgesteld en is de bewaking van de architectuur niet in voldoende mate vormgegeven. Hierdoor kunnen makkelijk ontsporingen ontstaan.” Dit is ‘good old’ TOGAF enterprise architectuur.

Door de business-architectuur (je organisatieprocessen), de informatie-architectuur (je enterprise informatie), de applicatie-architectuur (je informatiesystemen) en je technologie-architectuur (je infrastructuur) goed in kaart te hebben én met elkaar te verbinden bouw je een strategisch fundament dat in theorie elke complexe vraag aan kan.

Les 8 van 8: Leer van eerder gemaakte fouten

Ik noemde al het mislukte WALVIS-project uit 2007 en de recentere GBA-misluking, maar ook van het EPD-debacle uit 2014 hebben ons veel geleerd. Megalomane overheidsprojecten die door hun hoeven zakten in de afgelopen twee decennia. Daar heeft men bij Rechtspraak niets van geleerd!

Terwijl de Commissie Grip op ICT onder leiding van Ton Elias nog zo’n mooie lijst met aanbevelingen opleverde en zelfs een Bureau ICT-toesting (BIT) in het leven riep. Dit bureau beoordeelt de risico’s en slaagkans van projecten van de rijksoverheid. Maar het project van de Rechtspraak staat niet in het lijstje. Men kon daar duidelijk ‘goddelijk zijn gang gaan’.

Rechtspraak

De blinddoek van de Rechtspraak

De Rechtspraak is de derde macht in onze democratie. Een organisatie met merendeels hoog geschoolde mensen die dagelijks ingrijpende beslissingen nemen in de levens van andere mensen. Deze cultuur van wijze mensen die weloverwogen beslissingen nemen op basis van wet- en regelgeving en jurisprudentie speelde niet mee in dit mislukte project.

Vrouwe Justitia heeft een zwaard, een blinddoek en een weegschaal. In dit project was de organisatie blind voor lessen uit het verleden en voor de signalen die aangaven dat het flink mis ging. Niemand maakte de afweging tussen kosten en baten, het budget kon ruim 30 keer over de kop gaan, en het project werd veel en veel te laat de kop afgehakt.

Duur leergeld

Het is duur leergeld: 220 miljoen euro. Daar kun je heel wat leraren, verplegers of politie-agenten een welverdiende salarisverhoging van geven. Ach ja, waar gehakt wordt, vallen spaanders. Je bent nooit te oud om te leren, nietwaar? Maar heeft de Rechtspraak iets geleerd?

Luister even mee met Frits Bakker, voorzitter van de Raad voor de rechtspraak. “Het digitaliseringsprogramma wordt gereset: we moeten kleinere stappen nemen.” Dat klinkt al een stuk beter. Maar in de aanbevelingen en ‘tegenmaatregelen’ zie ik veel contradicties. Neem het plan om zich puur te richten op de digitalisering van de informatievoorziening zonder de processen te optimaliseren. Je kunt informatie niet los zien van processen, dus dat wordt gegarandeerd een nieuw debacle.

“De toekomstige projecten zullen daarnaast worden bekeken door het Bureau ICT-toetsing (BIT), die beoordeelt of projecten kans van slagen hebben of anders moeten worden ingericht.” We gaan zien of BIT dit probleem tijdig opmerkt en bij kan sturen.

Onverantwoord

Minister Dekker was in elk geval niet onder de indruk van de reactie van de Rechtspraak. Hij gaat ervoor zorgen dat er een andere aanpak komt. “Daarom vind ik het vooralsnog onverantwoord om op de nu voorgestane wijze door te gaan met het proces van digitalisering bij de rechtspraak. Ik kan er niet mee instemmen dat middelen worden besteed aan een digitaliseringsproces dat in de basis nog zoveel onzekerheden kent.”

In die reactie komt er ook een addertje onder het gras vandaan. de Rechtspraak eist – terecht – een scheiding van politieke en rechtelijke macht. Maar Dekker maakt een eveneens terechte afweging: “Ik maak een onderscheid tussen de bedrijfsvoering van de rechterlijke macht en de onafhankelijkheid van de Rechtspraak. Grotere bemoeienis van mijn ministerie zal zich richten op het proces van digitalisering, dat onderdeel van de bedrijfsvoering van de rechterlijke macht is. Die bemoeienis raakt op geen enkele manier aan de onafhankelijkheid van de Rechtspraak.”

 


Voorkom een digitaliseringsramp met de BPM-training

BPM SpecialistWil jij een debacle zoals bij de Rechtspraak voorkomen en wél goed voorbereid zijn op de digitalisering van jouw organisatie? Volg dan de 4-daagse BPM-training.

Je leert hoe je processen identificeert en analyseert, hoe je processen optimaliseert. Je krijgt ook een instrument om succesfactoren op te stellen en regelmatig te meten. Je krijgt een instrument aangereikt om de digitale volwassenheid van de organisatie te meten en te bepalen welke stappen moeten worden gezet om naar een hoger niveau te komen.

Je leert verder hoe je de procesarchitectuur verbindt aan je informatie-, applicatie- en technologie-architectuur. Je krijgt ook inzicht in governance en de laatste ontwikkelingen in digitale transformatie, industrie 4.0 en ‘intelligent process management’.

Aan de hand van bewezen methodieken, praktijkopdrachten, best practices en praktische instrumenten krijg je alles in handen om van je digitale transformatie een succes te maken.

De eerstvolgende BPM-training is op 16,17 en 23,24 mei.

Schrijf vandaag nog in!